A maioria das empresas não tem uma forte cultura de segurança, de acordo com um inquérito realizado pela Fluke. Para construir uma forte cultura de segurança, primeiro é necessário criar um clima de segurança. Um clima de segurança permite mudar e adaptar-se mais rapidamente. Influencia a cultura da segurança, que é mais difícil de mudar uma vez que está enraizada na cultura geral da empresa. Se quiser mudar a cultura de segurança de uma empresa, tem de começar pelo clima de segurança. Ao longo dos anos, esse clima forte criará uma cultura mais forte.
O especialista em cultura de segurança na Predictive Solutions, o Doutor Chuck Pettinger, observou três alterações fundamentais que ajudam a criar um clima de segurança bem-sucedido que irá tornar-se numa cultura de segurança bem-sucedida:
- Comunicação
- Personalização
- Construção contínua
1. Comunicação
Uma parte do sucesso dos negócios está relacionada com a forma como comunicamos uns com os outros. Do ponto de vista do clima de segurança, a comunicação pode incluir aspetos como a definição de objetivos e programas de incentivo. O Doutor Pettinger sugere que, em vez de monitorizar métricas com base em acidentes e lesões, o foco deve estar nos aspetos positivos. A ênfase em acidentes e ferimentos "faz com que muitos relatórios de segurança sejam esquecidos. Involuntariamente, pode até prejudicar a cultura." Em vez disso, tente focar-se no acompanhamento da qualidade das inspeções de segurança ou em quantos funcionários participam numa iniciativa de segurança. Em geral, as pessoas estão mais motivadas quando tentam melhorar algo, por oposição a quando tentam evitar ou reduzir algo (por exemplo, ferimentos).
Em vez disso, concentre-se na definição de objetivos S.M.A.R.T., que são mais úteis e criam um efeito positivo no clima de segurança da empresa. O Doutor Pettinger diz, "[O objetivo] deve ser um comportamento prático e observável que está a reforçar, em vez de simplesmente "Faça o seu melhor". Por isso, especifique-o. Torne-o alcançável. Torne-o relevante para as pessoas que o rodeiam e não apenas importante para si. E visualize-o, peça às pessoas que o apreciem."
Também é importante estar ciente de como fala sobre determinados processos. Isto também pode afetar a forma como o clima é percebido em toda a empresa. O Doutor Pettinger deu um exemplo de como o clima pode influenciar negativamente os funcionários: "Se ouvir 'Temos de pôr esta máquina a funcionar', sabe que é um assunto sensível em termos de tempo. Existe alguma pressão e ninguém está a dizer 'Utilize uma solução rápida', mas está a sentir a pressão do clima; por oposição, noutras culturas diz-se, "Não me importo quanto tempo demora. Demore o tempo necessário. Faça-o em segurança. Não se magoe."
2. Personalização
A criação de um plano que individualiza a segurança, ajuda a que seja um tema lembrado ao longo do dia de trabalho. O Doutor Pettinger constatou o sucesso em mudar a forma como as reuniões iniciais de turno são conduzidas e personalizar mais a formação.
Fazer com que os funcionários se envolvam mais nas reuniões iniciais de turno teve um efeito positivo em muitas empresas. Em vez de apenas se concentrar no que precisa de ser feito e o que aconteceu no turno anterior, o Doutor Pettinger sugere reservar algum tempo durante cada reunião para discutir potenciais riscos e como atenuá-los. "Peça essas respostas às pessoas do grupo. Como bom gestor, a chave é tentar que sejam os funcionários a sugerir a solução", afirma o Doutor Pettinger.
No que diz respeito à formação e ensino, existem várias abordagens diferentes. Um cliente da Fluke, Michael Brooks, constatou o sucesso da formação individual na sua empresa, a Great Southwestern Fire and Safety. Dedicar tempo a analisar os passos de segurança e garantir que o conhecimento e a experiência de um funcionário são transmitidos a outro. Brooks afirmou: "Foram capazes de transmitir o que aprenderam a outra pessoa. Não são sempre as mesmas pessoas a ensinar, a aprender e a evoluir. Trabalhámos arduamente para tentar manter esta atitude positiva entre os nossos funcionários." Isto não só ajudou a manter os funcionários seguros, como também ajudou a empresa a crescer ao longo dos anos.
3. Construção contínua
Muitas empresas caem no que se chama um "círculo vicioso". Neste círculo, as novas iniciativas começam fortes, mas acabam por perder a dinâmica e, após algum tempo, serão completamente ignoradas. Em seguida, é lançada outra nova iniciativa e o círculo repete-se. No entanto, estas iniciativas não produzem nenhuma mudança real e tanto o clima como a cultura de segurança continuam a ser os mesmos.
Em vez disso, as empresas precisam de encontrar uma maneira de entrar num "círculo virtuoso". É tudo uma questão de paciência e perseverança. "A cultura é algo que é muito difícil de influenciar. Por vezes, pode demorar três, cinco ou dez anos a mudar", afirmou o Doutor Pettinger.
Uma vez lançada uma nova iniciativa, defina objetivos a curto prazo para que se sinta o progresso que está a ser feito. Não só os funcionários individuais se sentirão capazes de ter algum impacto, mas a administração também pode acompanhar as alterações que começam a sentir-se. Assim que as pessoas virem o valor do novo processo, este tornar-se-á autossustentável, enraizado e ajudará a sua organização a criar uma cultura de segurança.