Faalkansanalyse gebruiken om prioriteit toe te kennen aan bedrijfsmiddelen

De meeste bedrijven voeren faalkansanalyses en risicobeoordeling uit met wisselend succes. Bij een faalkansanalyse worden bedrijfsmiddelen beoordeeld en geclassificeerd om duidelijk inzicht te krijgen in welke bedrijfsmiddelen onmiddellijk aandacht vereisen en welke kunnen wachten. Te veel managers hebben onterecht een te simplistische kijk op faalkansanalyse en zien slechts vier opties voor onderhoud van hun bedrijfsmiddelen.

1. Binaire benadering: hierbij wordt een lijst met bedrijfsmiddelen opgesteld en verdeeld met een harde scheidslijn, waarbij alles boven de lijn kritiek is en alles onder de lijn niet-kritiek. Maar de binaire benadering schiet zijn doel voorbij en zet faalkansanalyse op een ongepaste manier in om het negeren of verwaarlozen van vele bedrijfsmiddelen te rechtvaardigen. Zelfs bedrijfsmiddelen onder de scheidslijn hebben enige aandacht nodig en deze bedrijfsmiddelen, indien verwaarloosd, kunnen problemen veroorzaken die uiteindelijk kritiek kunnen worden. Ook bij zogenoemde "niet-kritieke" bedrijfsmiddelen kunnen dusdanig ernstige situaties ontstaan dat het onderhoudsteam in een reactieve onderhoudsmodus wordt gedwongen.
2. Dynamische benadering: hierbij wordt elk bedrijfsmiddel geforceerd gerangschikt in een lijst waarin elk bedrijfsmiddel kritieker is dan het bedrijfsmiddel eronder. Bovenaan beginnend, wordt geprobeerd om zoveel mogelijk bedrijfsmiddelen af te handelen binnen een bepaalde periode. Bij geforceerd rangschikken wordt vaak valse precisie toegepast en worden in wezen appels vergeleken met peren omdat ongelijke bedrijfsmiddelen op een standaard wijze worden beoordeeld. Er wordt te veel nadruk gelegd op de werking van de scorecriteria en dit zorgt ervoor dat het scoresysteem te strikt wordt. In de tijd dat medewerkers de punten op de lijst afwerken, kunnen ze bedrijfsmiddelen alleen onderhouden op basis van hun beschikbare bronnen. Deze benadering biedt weliswaar het gevoel van flexibiliteit, maar zal uiteindelijk veel bedrijfsmiddelen negeren en is onvoorspelbaar.
3. Elk bedrijfsmiddel op zich: een zeer subjectieve variatie op de dynamische benadering, waarbij belangrijke bedrijfsmiddelen vaker worden ingepland voor onderhoud en minder belangrijke bedrijfsmiddelen minder vaak. Dit is de meest voorkomende benadering omdat velen hierover het gevoel hebben dat het de meest omvattende manier is. Medewerkers kunnen (uiteindelijk) alle bedrijfsmiddelen op de lijst langs zonder overmatig gebruik van bronnen. Maar het fundament voor elk goed functionerend onderhoudsprogramma wordt gevormd door een goed onderhoudsschema. Mensen zijn vaak ten onrechte geneigd om gepland onderhoud te verwarren met afdoende onderhoud. Ze denken dat onderhoud volgens een schema automatisch inhoudt dat onderhoud effectief is, en als ze te maken krijgen met tijdsdruk zullen ze het schema in de loop der tijd simpelweg 'uitdunnen' waardoor er nog meer rek in komt - of ze voeren taken zelfs te laat uit.
4. Volledige dekking: hierbij wordt vastgesteld dat het grootste deel van de apparatuur kritiek is en bronnen worden opgeschaald om volledige dekking te hebben voor alle kritieke bedrijfsmiddelen. Onderhoudspersoneel wordt verdubbeld, iedereen wordt naar volledige cross-training en certificering gestuurd en er worden geheel nieuwe hulpprogramma's aangeschaft. Of erger nog, ze kunnen ervoor kiezen om hun bestaande personeel doorlopend te laten overwerken. Dit is de duurste benadering. In sommige gevallen ruilt u hoge directe kosten in voor besparingen op de lange termijn. Vanwege de hoge kosten levert deze benadering veel aandacht en kritiek op van hoger management, waardoor de druk om direct rendement te behalen nog hoger wordt. Als er apparatuur uitvalt, wordt dit vaak gezien als het bewijs dat het onderhoudsprogramma het probleem niet oplost. Mogelijk creëert dit meer ongeduld bij het management wat betreft direct rendement op korte termijn. Tot slot impliceert deze benadering dat beter onderhoud buiten onze macht ligt. Het suggereert dat verbetering volledig afhankelijk is van omstandigheden en middelen.

Deze vier benaderingen zijn niet flexibel, niet duurzaam en gaan voorbij aan de hoofdoorzaak omdat ze de verkeerde onderhoudscultuur voortbrengen. Een betere benadering zou zijn om uw lijst met bedrijfsmiddelen in te delen in verschillende klassen, afhankelijk van hoe u van plan bent om elk bedrijfsmiddel te onderhouden. 'Kritiek' kent verschillende varianten.

Een betere manier om uw bedrijfsmiddelen te classificeren

Een betere manier om om te gaan met dit dilemma is om af te stappen van een simplistisch kader waarin iets "kritiek" of "niet-kritiek" is en uw bedrijfsmiddelen te herclassificeren in meerdere groepen met kenmerkende onderscheidscriteria. Bekijk de voorgaande criteria voor faalkansscores en gebruik deze om één eenvoudige vraag te beantwoorden:

Kritieke bedrijfsmiddelen kunnen in twee groepen worden verdeeld: "sterspelers" en "kritiek"

Sterspelers

% prestatieverlies = direct verlies van een percentage van productie of naleving. Moet constant worden beoordeeld, ongeacht de conditie; moet altijd op piekniveau presteren.

% verandering in prestaties = % verandering in omzet

"Sterspelers" verwijst naar bedrijfsmiddelen die rechtstreeks bepalen in hoeverre het bedrijf kan omzetten en hoeveel. Naast eenvoudige beschikbaarheid en uitvaltijd is er een direct verband tussen elk percentage van de incrementele prestaties en de incrementele omzet van het bedrijf. Elke verbetering van prestaties betekent extra omzet. Hier moet het onderhoud op het hoogste niveau zijn. Deze bedrijfsmiddelen vereisen voortdurende aandacht en controle, of ze nu gloednieuw of 30 jaar oud zijn.

Voorbeelden van sterspelers zijn turbinegeneratoren, een grote motor in een schip of een grote procesoven of oven. Het is niet ongewoon dat een reguliere fabriek geen enkele sterspeler in huis heeft en veel bedrijven hebben er maar één of twee. Maar doorlopende procesindustrieën, zoals verwerkers van olie en gas of chemische producten, hebben vaak meerdere en onderling verbonden "sterren" onder hun bedrijfsmiddelen - en alle bijbehorende onderhoudsteams, budgetten en hulpmiddelen.

Kritiek

Uitvaltijd/storing = verlies van productie of naleving. Het resultaat kan klein of groot, duur of goedkoop zijn, en nog steeds kritiek zijn.

Beschikbaar = omzet; Uitvaltijd = geen omzet

"Kritieke bedrijfsmiddelen" zijn bedrijfsmiddelen die operationeel moeten zijn om het bedrijf geld te laten verdienen. Prestaties zijn minder belangrijk dan beschikbaarheid van het bedrijfsmiddel. Als er iets draait, transportbanden in beweging zijn of hydraulica in werking is, kan het bedrijf inkomsten genereren. Beschikbaarheid is de belangrijkste prestatie-indicator en het vermogen om te anticiperen op dreigende storingen is bijzonder waardevol.

"Sterspelers" en "kritieke" bedrijfsmiddelen hoeven niet omvangrijk, duur, complex of zwaar te zijn. Soms is een chemisch proces afhankelijk van een eenvoudige elektromagnetische klep of loopt een voedselverwerkingsproces op topniveau omdat een motor van 20 euro materiaal uit een trechter uitvoert. Bij een faalkans gaat het niet over de complexiteit van een bedrijfsmiddel, maar over het effect dat dit heeft op het vermogen om omzet te genereren.

Niet-kritieke bedrijfsmiddelen kunnen in twee groepen worden onderverdeeld: "semikritiek" en "niet-kritiek"

Semikritiek

Uitvaltijd/storing = belemmering van productie of naleving. Dit is in hoge mate afhankelijk van de doorlooptijd. Indien de druk op de productie leidt tot productieverlies worden bedrijfsmiddelen die eenvoudig kunnen worden gerepareerd of vervangen binnen dat tijdsbestek als semikritiek beschouwd (bedrijfsmiddelen die mogelijk niet binnen dat tijdsbestek worden gerepareerd of vervangen, zijn kritiek).

Uitvaltijd = belemmering van productie of naleving

"Semikritieke bedrijfsmiddelen" zijn bedrijfsmiddelen die bij uitval niet per se leiden tot het stoppen van de productie, maar wel een belemmering vormen voor het systeem. Denk bijvoorbeeld eens aan een magazijn of distributiecentrum met vier vorkheftrucks. Als één daarvan uitvalt, lopen de processen wel door, maar moeten de resterende vorkheftrucks 33% sneller of langer werken. Of denk aan een klinknagelpers die uitvalt, waardoor productiepersoneel de klinknagels handmatig moet plaatsen om het productievolume op peil te houden.

In sommige gevallen kan een bedrijf of een proces het verlies van een semikritiek bedrijfsmiddel slechts tijdelijk opvangen voordat het proces onhoudbaar wordt of te veel uit balans raakt.

Niet-kritiek

Deze bedrijfsmiddelen worden mogelijk wel gerepareerd, maar om andere redenen dan direct verlies van productie of naleving. Deze factoren worden niet beïnvloed door niet-kritieke bedrijfsmiddelen.

Uitvaltijd = geen direct effect op de productie

"Niet-kritieke bedrijfsmiddelen" hebben geen invloed op het vermogen van het bedrijf om inkomsten te genereren, ongeacht hun omvang, kostbaarheid of complexiteit. Neem bijvoorbeeld een ronddraaiend reclamebord met bedrijfsnaam dat voor een gebouw staat.

En wat te denken van gemeentelijke diensten, openbare faciliteiten, non-profitorganisaties of andere entiteiten die geen inkomsten genereren? In die gevallen vervangt u het idee om inkomsten te genereren door de missie die de organisatie wil vervullen, werken binnen een budget of het bieden van verwachte serviceniveaus.

Het is belangrijk om te onthouden dat faalkansclassificatie uniek is voor elk bedrijf. Wat bij het ene bedrijf een niet-kritieke luxe is, kan bij het andere bedrijf gerust een sterspeler zijn. Er zijn meerdere hulpmiddelen die u kunnen helpen om uw fabriek in bedrijf te houden. Ons team van specialisten op het gebied van motoronderhoud kan u helpen om te bepalen welk hulpmiddel of welke combinatie daarvan het meest aansluit bij uw behoeften.